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《妈妈咪呀!》扭转中国演艺产业运作观念

来源:中国文化报   时间:2012-07-18 08:54     浏览(1641)
      2007年,《妈妈咪呀!》首次进入中国,在北京连演16场,打破了北京市场传统舞台剧巡演每站不超过3场的惯例;2011年,《妈妈咪呀!》中文版首演,开创了将世界经典音乐剧改编为中文版的成功先例,之后该剧在北京、上海、广州等地持续上演190场,实现了8500万元票房的骄人成绩;2012年,《妈妈咪呀!》中文版继续巡演,并以“按周卖”的演出模式签下百场订单,打破了国内项目巡演按场卖的老规矩。
  这就是《妈妈咪呀!》中文版出品方亚洲联创(上海)文化发展有限公司(以下简称亚洲联创)以音乐剧产品“三步走”运作模式转变中国演艺产业市场运作理念的实践。
  产品化:按周卖的音乐剧
  7月8日,在《妈妈咪呀!》中文版首演一周年的日子,该剧签下了百场订单。据亚洲联创市场部相关负责人透露,《妈妈咪呀!》中文版今年继续通过全国巡演让更多中国观众了解音乐剧,以便赢得更好的市场口碑,但与其他国内剧目按场次销售不同,《妈妈咪呀!》中文版采取按周卖的方式,以周为单位对外报价。
  该负责人介绍,音乐剧按周卖是国际惯例,也是实现成本和收益比最大化的宝贵经验。“每个行业追求利润最大化都有个临界点。对于音乐剧而言,以周为单位售卖是演出成本、营销成本和买卖双方议价空间最大化的一个临界点。这个临界点,是欧美100多年的音乐剧市场运作经验累积形成的。”据悉,音乐剧因为制作成本和宣传投入费用较高,通常采取“前期票房靠宣传,首演之后靠口碑”的市场营销模式,至少一周的演出时间才能够兑现这些传播效应所带来的预期票房业绩。
  此外,单场演出的交通费、住宿费、舞美道具运输费等固定成本价格很高,如果演出一周,分摊固定成本,单场演出报价也就能够有所下降。
  作为国内最大的音乐剧产业公司亚洲联创一直在探索如何优化资源配置实现演出运作成本最小化,这些努力体现在缩减装台时间、压缩剧院成本等各个细节。据悉,目前国内巡演的《妈妈咪呀!》中文版每地装台时间只有3天,为此主办方绞尽脑汁,将舞美道具拼装在12个集装箱中,从而节省了大量的舞台搭建时间。而上海大剧院2005年引进的《剧院魅影》、2006年引进的《狮子王》,装台时间都用了近1个月,这对普通剧院和演出商来说,都是无法承受的。
  这种策略逐渐为许多演出商所理解,有的城市甚至可以消化两周共16场的演出量。亚洲联创总经理田元说:“道理很简单,减轻了各地演出商的压力和风险,我们的合作才会变得更轻松,才能一起把这些省下来的实惠转移给观众,采取更亲民的票价。我们的目标就是让更多的人感受到《妈妈咪呀!》的欢乐魅力。这种欢乐应当作为一种品牌精神,体现在从产品生产、销售到现场体验的全过程。”
  品牌化:配送售后辅导式营销
  从2007年,第一次引进英文版《妈妈咪呀!》,到2011年中文版全国巡演,作为中国对外文化集团控股公司,亚洲联创4年来与英国《妈妈咪呀!》营销团队多次合作,通过学习借鉴和本土经验积累,建立起了《妈妈咪呀!》中文版的品牌体系和标准化营销流程。
  实现音乐剧产品品牌化管理,是亚洲联创音乐剧市场化运作的第二步。在田元看来,音乐剧的品牌价值由三部分组成:一是舞台上的有形呈现价值,即音乐剧作品的制作水平和质量,这也是品牌的核心价值;二是藉由国际声誉和本土大规模巡演累积市场口碑形成的无形品牌价值,是品牌影响力的价值体现;三是市场化运作过程中,不断完善的标准化、流程化和营销经验,这是音乐剧品牌的附加价值。
  作为音乐剧品牌化战略的一部分,亚洲联创在签订演出协议的同时,还将为演出商提供“全程辅导式”营销服务,免费提供本地市场营销咨询和策略指导,与各地演出商分享市场宣传与营销的成功经验,并监督《妈妈咪呀!》品牌使用标准,维护《妈妈咪呀!》的品牌形象。
  这一配送策略不仅以售后辅导方式解决了国内传统演出项目有销售无售后的弊端,坚定了演出商的信心,实现了演出商和品牌的共同成长,还以全程督导方式不断累积了《妈妈咪呀!》的品牌价值。
  产业化:实现长期驻演战略
  知名度、美誉度和忠诚度是实施产品品牌战略的3个重要阶段。而对于亚洲联创而言,如果说《妈妈咪呀!》中文版2011年打的是知名度之战,通过制作世界经典音乐剧中文版和一线城市大规模巡演制造媒体发酵效应,增强在全国范围的知名度;2012年试水巡演二三线城市则是通过崭新的巡演运作理念建立市场口碑,打造美誉度,并以市场口碑实现扩散效应。
  那么,对于发展音乐剧产业的亚洲联创来说,为《妈妈咪呀!》中文版选择一座城市长期驻演,则是实现项目由运动战转向根据地作战,实施市场化运作的第三个步骤。通过长期驻演让《妈妈咪呀!》接地气,与所在城市发生关系,改变一座城市的文化生态,甚至成为一座城市的文化地标,带动配套衍生产品和周边产业包括旅游业的蓬勃发展,这是《妈妈咪呀!》实现产业化运作的最终目标。
  按照田元的理解,音乐剧产品的产业化有3个衡量标准:能否长期驻演实现常规化演出,在全国甚至大中华范围内培养观众的品牌忠诚度;能否巡演团和驻演团并行,通过大规模运作,实现知识产权价值最大化;能否以音乐剧为引擎带动周边产业发展,实现音乐剧产品的产业带动效应。
  这些标准不仅是亚洲联创的创举,更是一次国际经验的总结:在伦敦西区和百老汇,《妈妈咪呀!》分别以12年和10年的驻演历史,继续创造着票房神话,而且深深融入这两座国际大都市城市文化的血液,成为城市文化产业不可分割的组成部分。这才是一部音乐剧长远发展的真正精髓所在。
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